林志勇带领冻品在线年时间的耕耘，将它发展成为食品冷冻行业的第一平台，林志勇是如何发现食品冷冻行业潜在的巨大商机并获得成功的呢？

  民以食为天，在食品领域一直都是创业者和资本关注的热点。 而相比较于蔬菜水果类生鲜的易损耗、非标、价格倒挂等问题，冻品在互联网改造方面有诸多天然优势：

  第一是市场容量足够大，冻品是一万多亿的市场，可完全诞生出一个千亿规模市值的平台。

  第二是它的上下游非常分散，不像快消品品牌很集中，冻品的上下游非常分散的，对做供应链平台越有利。

  第三是它相对标准化，生鲜太非标了，很难用数字化改造，SKU都很难数字化，包括损耗率非常大。冻品一箱一袋，都基本上相对标准化，很容易用数字化来描述它的产品属性、产品规格等等，所以非常容易被数字化改造。

  第四是冻品货值很高，一箱大概几百块钱的货值，无论猪肉还是牛肉、海鲜都是几百块上千块的货值，货值越高，它的单车履约成本的占比约低，盈利性越好。比如快消一箱水才二三十块钱赚不了什么钱，所以这个情况下货值越高，我们的盈利能力就越好。

  第五是冻品在负18度的情况下是一年的保质期，它就能形成长距离的物流半径跟长距离的供应链半径，不像生鲜只能本地化供应，因为它太局限了。所以冻品能形成全球集采的一个效应。

  第六是冻品非常需要全程冷链，所以谁建立了冷链物流的基础设施，就形成了很大的一个壁垒。

  一个新项目投入市场的时候，要选择高频次的产品，因为能帮助项目更快的切入市场，并且获得较好的获客能力。冻品在线初期在数万个SKU中选择了两千个畅销单品，尤其是鸡鸭肉，好处是快速打开了市场，坏处是毛利不够高，这是通路产品的通病。

  经过一段时间的发展，冻品在线不断补齐SKU，尤其是高毛利产品，如牛肉系列、海鲜系列等，未来通路产品的比重将控制在三成左右。

  随着业务的发展，外部的物流服务的品质跟不上，成本居高不下，冻品在线选择自建易鲜冷链物流，将物流成本从同业的十个点做到了四个点，这得益于冻品在线的品类垂直，冻品货值高，客单价高，单车货值也高；另外网店密布，大大降低了配送成本；最后还进行了科学的成本优化。

  第一个盈利点就是供应链差价，这个是最主要的盈利点。很多人认为供应链差价B To B交易不盈利去另外的地方盈利，这个完全是误解。主业一定要盈利，副业才能形成更好的协同。

  第二个盈利点是冷链物流将运力释放开来，给整个行业做第三方的冷链物流基础设施。你不在我这边交易，但我可以给你提供冷链物流服务，像京东、兴盛优选，包括品牌商，都给它提供冷链物流服务，这个是收费的，而且释放运力很有优势，因为原来的成本已经在自有的订单支撑下已经分担了很多成本，所以冷链物流的盈利性也很强。

  第三个盈利点是大数据驱动下的供应链金融，给下游和上游提供供应链金融服务，这部分目前还在小规模跑的阶段，还不是主要的盈利点，它最大的作用促进上下游更好的交易，不会在金融上面形成更好的利润，金融有点像润滑油，它把整个上下游形成更好的黏性。

  第四个盈利点，发展四五线城市的成熟贸易商成为冻品在线的城市合伙人，然后让他们用冻品在线的系统、平台为他的上游提供供应链服务，然后收取相关联的费用，这些形成了冻品在线的完成盈利点。

  和所有的传统行业一样，冷冻饮食业也存在多层级经销体系，层层流转不仅导致效率低下，更重要的是终端价格居高不下。缘由是上下游产销分散、供需不匹配、信息化程度低，造成了行业效率低下。

  “我们刚开始切入的时候下游中小B切入，上游我们原来刚开始的时候是跟一些二三线品牌合作，形成直供。慢慢的我们体量慢慢的变大的时候，很多中大B连锁，包括一些大的食堂、大的团餐客户开始认识到我们冻品在线的性价比、履约能力，配送能力，服务能力，开始慢慢找到我们。

  源头方面，现在几乎所有的冻品行业的一二线的品牌全部跟我们战略合作，全部都是一手货，形成了非常好的品质保障跟品控保障。

  我们刚开始服务的餐饮用户，切入点是性价比。因为缩短环节，直接从源头到餐桌，所以我们会比传统批发商业市场便宜5%到10%的优惠给到他们，所以性价比是必杀技，一切一个准。第二块更好的服务，我们的配送、冷链物流、推广服务、手把手的贴身服务，这些也是很重要。从性价比切入，后面从服务做更好的黏性，这是我们在下游客户要做的事情。

  冻品在线发展五年左右的时间，目前覆盖了整个华东、华南、西南20多个城市，并且已经在多个城市实现了盈利。

  产业互联网给许多传统行业带来了重新做一遍的机遇，冻品在线抓住了市场机遇慢慢的变成了了行业的标杆，正在给行业带来新的未来和想象。