前文《重磅｜冻品大佬下坠99%是因为以下七大主因》，讲的是几个位大佬共同反思连年下滑的深层次原因，本文将持续深入研究传统大佬的转型升级之路。
俗话说，瘦死的骆驼比马大，大佬们盘踞一地，富甲一方，积累丰厚，只是随时代的发展，一时间没跟上变化的节奏，发展暂时停顿或下滑；但一旦他们的“原力觉醒”，依托他们多年积累起来的雄厚资金实力、稳定的基础团队、健全的产品结构、丰富的行业资源、区域大佬的市场地位、广泛的群众基础、良好的口碑等，祭出大杀招，还是有很大的可能性扭转乾坤，再领风骚十几年。
2017上半年以来，多个冷冻食品经销商大佬找我“共商发展大计”，邀请我给他们的未来发展“出谋划策”，虽然个体情况不同，我给他们出“谋”也不同，但有几条是通用的，在此罗列几条与冻品经销商大佬们交流探讨（受篇幅限制未能详尽，深入探讨可加微信或参加线下沙龙会）。
1、公司依靠“野蛮增长”做大了，当一个公司做到过亿甚至数亿，却还保留个体户的做法，组织架构的不健全，岗位职能不清，员工做事凭“经验”、凭“感觉”、凭“自觉”，公司管理漏洞百出，内耗增多，严重阻碍了公司的发展。
2、规划好公司的组织架构，梳理好部门关系及岗位职能职责，定出岗位标准，健全公司制度与法则，所有人员在制度与标准的框架内做事，公司上升到依靠制度与标准运营，不再依赖“个人英雄主义”，少了谁都会正常运转。
1、明确公司的主营业务，了解什么要做，什么不要做，保证方向不跑偏，才不会做着做着，把公司做成杂货铺，什么都会卖，什么都不强。规划公司的主营业务有三条重要标准，一是哪条“赛道”有机会做到第一，在市场之间的竞争里，要么做第一，要么做唯一，才有机会获得竞争优势；二是赛道里体量要够大，足以让你有发展空间，三是“赛道”里没获得绝对一马当先的优势的“巨头”，有“巨头”，难度加大。
（1） 愿景是为了明确企业中长期发展目标，让全体员工有明确的发展趋势，知道公司未来会发展成什么样，让员工有“奔头”。
（2） 使命是企业的核心价值观，是全员的信仰，有了正确价值观和信仰的团队才有凝聚力。
（3） 愿景与使命是企业文化的重要组成部分，要上墙，天天讲，反复讲，深入每一个员工的骨髓里。
（1）员工发展规划是公司规划的重要组成部分，要让员工知道，公司发展到什么阶段跟我有啥关系，能得到什么样的发展机会，收入有多少增长空间，有“奔头”，能落地，员工才有安全感和发展动力。
（2） 员工个人发展规划，要结合个人特质及发展的潜在能力、公司发展阶段需要等匹配性。
1、在公司处于“躺着都赚钱”的野蛮式增长阶段，团队的作用性被轻视了，但当竞争加剧，增长乏力，寻求增加突破，或上新项目的时候，才猛地发现“无人可用”；
2、很多大佬不缺少钱不缺少项目，就缺可以独挡一面，还能长期一起发展的得力干将；
4、 关于纳才、留才、用才，可以借鉴前文发布过的团队建设系列文章（文章可在文末查看哟）
1、树大分叉，子大分家，公司做大了，产品线广了，SKU数百上千了，做不过来了，吃大锅饭很容易让一些潜力产品受到冷落，不知觉地被你打入“冷宫”了，一到市场之间的竞争对手里，却做得风声水起，这样一个时间段分项目部是最有利公司进一步壮大的最佳选择；
1、很多老板都很重视资源整合，却忽视知识与智慧是公司发展最重要的“知源”；
2、与高人为伍，与智者同行，可以让自己减少走弯路，更有机会洞察更多的发展先机；
5、上下游的合作伙伴里，就有很多你用不完的“知源”，只是以前被忽视而已；
6、战国时代的强国均开设有“士子街”，当今国家领袖也有智囊团，作为亿级企业的大佬，身边至少也需要常聚几个“谋士”，助你谋划未来。
7、身边有认可的行业内高人，可以聘他们为顾问，义务帮忙不是长久之计，行外之人还存在有接地气的问题。
2、合作的对象不止于现有的上下游合作的供应商与客户，还有社会资源与人才，更不可思议的是能与竞争对手竞中有合。
1、趋势已经很明显，互联网正在加快传统线下的布局，传统行业正越来越善于借助互联网的力量，跑得快的已经有两三年的沉淀了，再不做就晚了；
2、拥抱互联网首选和成熟的平台合作，比如冻品在线开放城市合伙人，短时间内收到全国上千经销商的报名；
3、大串想正在和冻品在线洽谈战略合作，计划在串烧垂直领域，全国推广“烤事在线”平台，为经销商转型互联网提供全方位的帮助。
1、两年以前我提醒很多经销商大佬，要注意所在城市终端直做，几个大佬们的回答几乎相同“我不做终端，但我掌握了终端，因为市区所有做终端的二批都掌握在我的手上”，言中尽显得意，我还是再次提醒：终端掌握在他们手上，不是你手上，这是有很大的区别的。今年会面的几个大佬说，原来这些做终端的二批也挺进一级市场，跟他们抢生意了，原有的终端在他们手上，终端做透了，二批也养大了，他们也有足够的力量，在流通市场跟你掰掰手腕了，大佬气急败坏“MD，当时不是我帮助和扶持他，他能有今天”，我回复他们“这是发展的新趋势的必然，没有必要大惊小怪”，早知如此，何必当初。
2、未来属于掌握核心产品和核心用户群的人，中介般的转买转卖在价格战失效后，挑战就更多了，不转型甚至要出局了。
1、信息和物流的高度发达，竞争的白热化，冷冻食品早已没有了层层批发的空间了，层级越少，在越短层级接近用户，才能更有发展机会和空间；
2、省代外围流通直接到县，省会城市直做终端，两者相结合，而地级代理最有潜力的未来是直供终端，甚至携上游优势建立县级专卖店连锁，县级市场基本是冷冻食品销售的未端，其60%走餐饮用户，40%走的是消费的人老百姓的餐桌，甚至不久的将来，县级市场消费者购买的比例还会超过餐饮用户。
1、做好以上每一件事情，都要有足够大的决心，和持久的耐力，这是能不能“脱胎换骨”的关键。
2、事实上大佬们做强了，属于创业者机会就慢慢的变少了，所以，未来的机会是，平台（大佬平事）+创业者（在大佬的平台上创业，带项目或做项目），这是最佳组合。
前文《重磅｜冻品大佬下坠99%是因为以下七大主因》，讲的是几个位大佬共同反思连年下滑的深层次原因，本文将持续深入研究传统大佬的转型升级之路。
俗话说，瘦死的骆驼比马大，大佬们盘踞一地，富甲一方，积累丰厚，只是随时代的发展，一时间没跟上变化的节奏，发展暂时停顿或下滑；但一旦他们的“原力觉醒”，依托他们多年积累起来的雄厚资金实力、稳定的基础团队、健全的产品结构、丰富的行业资源、区域大佬的市场地位、广泛的群众基础、良好的口碑等，祭出大杀招，还是有很大的可能性扭转乾坤，再领风骚十几年。
2017上半年以来，多个冷冻食品经销商大佬找我“共商发展大计”，邀请我给他们的未来发展“出谋划策”，虽然个体情况不同，我给他们出“谋”也不同，但有几条是通用的，在此罗列几条与冻品经销商大佬们交流探讨（受篇幅限制未能详尽，深入探讨可加微信或参加线下沙龙会）。
1、公司依靠“野蛮增长”做大了，当一个公司做到过亿甚至数亿，却还保留个体户的做法，组织架构的不健全，岗位职能不清，员工做事凭“经验”、凭“感觉”、凭“自觉”，公司管理漏洞百出，内耗增多，严重阻碍了公司的发展。
2、规划好公司的组织架构，梳理好部门关系及岗位职能职责，定出岗位标准，健全公司制度与法则，所有人员在制度与标准的框架内做事，公司上升到依靠制度与标准运营，不再依赖“个人英雄主义”，少了谁都会正常运转。
1、明确公司的主营业务，了解什么要做，什么不要做，保证方向不跑偏，才不会做着做着，把公司做成杂货铺，什么都会卖，什么都不强。规划公司的主营业务有三条重要标准，一是哪条“赛道”有机会做到第一，在市场之间的竞争里，要么做第一，要么做唯一，才有机会获得竞争优势；二是赛道里体量要够大，足以让你有发展空间，三是“赛道”里没获得绝对一马当先的优势的“巨头”，有“巨头”，难度加大。
（1） 愿景是为了明确企业中长期发展目标，让全体员工有明确的发展趋势，知道公司未来会发展成什么样，让员工有“奔头”。
（2） 使命是企业的核心价值观，是全员的信仰，有了正确价值观和信仰的团队才有凝聚力。
（3） 愿景与使命是企业文化的重要组成部分，要上墙，天天讲，反复讲，深入每一个员工的骨髓里。
（1）员工发展规划是公司规划的重要组成部分，要让员工知道，公司发展到什么阶段跟我有啥关系，能得到什么样的发展机会，收入有多少增长空间，有“奔头”，能落地，员工才有安全感和发展动力。
（2） 员工个人发展规划，要结合个人特质及发展的潜在能力、公司发展阶段需要等匹配性。
1、在公司处于“躺着都赚钱”的野蛮式增长阶段，团队的作用性被轻视了，但当竞争加剧，增长乏力，寻求增加突破，或上新项目的时候，才猛地发现“无人可用”；
2、很多大佬不缺少钱不缺少项目，就缺可以独挡一面，还能长期一起发展的得力干将；
4、 关于纳才、留才、用才，可以借鉴前文发布过的团队建设系列文章（文章可在文末查看哟）
1、树大分叉，子大分家，公司做大了，产品线广了，SKU数百上千了，做不过来了，吃大锅饭很容易让一些潜力产品受到冷落，不知觉地被你打入“冷宫”了，一到市场之间的竞争对手里，却做得风声水起，这样一个时间段分项目部是最有利公司进一步壮大的最佳选择；
1、很多老板都很重视资源整合，却忽视知识与智慧是公司发展最重要的“知源”；
2、与高人为伍，与智者同行，可以让自己减少走弯路，更有机会洞察更多的发展先机；
5、上下游的合作伙伴里，就有很多你用不完的“知源”，只是以前被忽视而已；
6、战国时代的强国均开设有“士子街”，当今国家领袖也有智囊团，作为亿级企业的大佬，身边至少也需要常聚几个“谋士”，助你谋划未来。
7、身边有认可的行业内高人，可以聘他们为顾问，义务帮忙不是长久之计，行外之人还存在有接地气的问题。
2、合作的对象不止于现有的上下游合作的供应商与客户，还有社会资源与人才，更不可思议的是能与竞争对手竞中有合。
1、趋势已经很明显，互联网正在加快传统线下的布局，传统行业正越来越善于借助互联网的力量，跑得快的已经有两三年的沉淀了，再不做就晚了；
2、拥抱互联网首选和成熟的平台合作，比如冻品在线开放城市合伙人，短时间内收到全国上千经销商的报名；
3、大串想正在和冻品在线洽谈战略合作，计划在串烧垂直领域，全国推广“烤事在线”平台，为经销商转型互联网提供全方位的帮助。
1、两年以前我提醒很多经销商大佬，要注意所在城市终端直做，几个大佬们的回答几乎相同“我不做终端，但我掌握了终端，因为市区所有做终端的二批都掌握在我的手上”，言中尽显得意，我还是再次提醒：终端掌握在他们手上，不是你手上，这是有很大的区别的。今年会面的几个大佬说，原来这些做终端的二批也挺进一级市场，跟他们抢生意了，原有的终端在他们手上，终端做透了，二批也养大了，他们也有足够的力量，在流通市场跟你掰掰手腕了，大佬气急败坏“MD，当时不是我帮助和扶持他，他能有今天”，我回复他们“这是发展的新趋势的必然，没有必要大惊小怪”，早知如此，何必当初。
2、未来属于掌握核心产品和核心用户群的人，中介般的转买转卖在价格战失效后，挑战就更多了，不转型甚至要出局了。
1、信息和物流的高度发达，竞争的白热化，冷冻食品早已没有了层层批发的空间了，层级越少，在越短层级接近用户，才能更有发展机会和空间；
2、省代外围流通直接到县，省会城市直做终端，两者相结合，而地级代理最有潜力的未来是直供终端，甚至携上游优势建立县级专卖店连锁，县级市场基本是冷冻食品销售的未端，其60%走餐饮用户，40%走的是消费的人老百姓的餐桌，甚至不久的将来，县级市场消费者购买的比例还会超过餐饮用户。
1、做好以上每一件事情，都要有足够大的决心，和持久的耐力，这是能不能“脱胎换骨”的关键。
2、事实上大佬们做强了，属于创业者机会就慢慢的变少了，所以，未来的机会是，平台（大佬平事）+创业者（在大佬的平台上创业，带项目或做项目），这是最佳组合。
